Uma das maiores diferenças entre equipas de front desk de elevada performance e equipas que lutam para atingir resultados consistentes não está nos processos, na tecnologia ou sequer nos produtos e serviços que disponibilizam.
Está nas pessoas.
Mais especificamente, no nível de engagement dessas pessoas.
Quando os colaboradores estão envolvidos, demonstram mais iniciativa, comunicam melhor, colaboram de forma mais eficaz e mantêm elevados níveis de consistência mesmo nos períodos de maior pressão. Quando não estão, os sinais tornam-se rapidamente evidentes através da quebra de desempenho, do aumento da rotatividade e da degradação da experiência do cliente.
Apesar disso, o engagement continua a ser frequentemente tratado como uma responsabilidade dos Recursos Humanos. Sempre que surgem problemas relacionados com motivação, retenção ou compromisso, é comum procurar soluções através de benefícios, incentivos ou novas iniciativas internas.
Embora estas medidas possam ajudar, raramente resolvem o problema de raiz.
O engagement é, acima de tudo, uma consequência da liderança.
As equipas mais envolvidas não surgem por acaso. São construídas por líderes que criam diariamente um ambiente onde as pessoas sabem o que se espera delas, sentem que o seu contributo é valorizado e acreditam que podem crescer.
Ao longo dos anos, trabalhando com equipas de hotelaria, rent-a-car e retalho, identificámos sete práticas que ajudam os líderes a aumentar o engagement e a construir equipas mais fortes, mais motivadas e mais preparadas para gerar resultados consistentes.
1. Seja visível no front desk
Uma das perguntas mais simples que um líder pode fazer a si próprio é: quanto tempo passei esta semana a observar a minha equipa?
Não a analisar relatórios. Não em reuniões. Não a responder a emails.
Apenas a observar.
Muitos líderes passam grande parte do seu tempo a gerir indicadores e processos. No entanto, os indicadores mostram o que aconteceu, mas raramente explicam porquê.
Essa resposta encontra-se no terreno.
Quando um líder está presente, consegue perceber como a equipa comunica com os clientes, como reage perante desafios, onde surgem dificuldades e quais os comportamentos que estão a contribuir para o sucesso.
Mais importante ainda, a presença cria proximidade.
Os colaboradores sentem que têm apoio, que podem pedir ajuda e que aquilo que fazem é valorizado. Num contexto onde a pressão faz parte da rotina, esta proximidade tem frequentemente mais impacto no engagement do que muitas iniciativas formais.
As equipas não seguem relatórios.
Seguem pessoas.
2. Crie um Performance Board que a equipa queira acompanhar
Imagine que participa numa maratona sem saber onde está a meta.
Por muito motivado que esteja no início, acabará por perder foco. Afinal, é difícil manter o compromisso quando não existe uma referência clara sobre o progresso realizado ou sobre aquilo que falta alcançar.
O mesmo acontece nas equipas.
Muitos colaboradores conhecem os objetivos definidos para o mês, mas têm dificuldade em perceber onde estão, quanto falta para atingir a meta ou qual o impacto do seu desempenho nos resultados globais.
É precisamente aqui que o Performance Board assume importância.
Mais do que um quadro de resultados, trata-se de uma ferramenta de comunicação, alinhamento e responsabilização. Quando bem utilizado, permite transformar objetivos abstratos em algo visível e concreto.
Os melhores Performance Boards incluem:
- objetivos da equipa;
- resultados individuais e coletivos;
- concursos em curso;
- áreas de reconhecimento;
- informação relevante para o negócio;
- indicadores-chave de desempenho.
Contudo, o verdadeiro valor não está na informação que contém.
Está nas conversas que gera.
Quando a performance é visível, a equipa fala sobre ela. Quando a equipa fala sobre ela, cria-se consciência. E quando existe consciência, existe uma maior probabilidade de compromisso com os resultados.
3. Utilize concursos para criar entusiasmo e compromisso
Os concursos são frequentemente associados ao aumento das vendas.
No entanto, reduzir o seu impacto a essa dimensão é ignorar uma das suas maiores vantagens: a capacidade de gerar engagement.
Um concurso bem estruturado cria energia à volta de um objetivo comum. Dá à equipa algo para acompanhar, discutir e celebrar. Introduz dinamismo numa rotina que, por vezes, pode tornar-se repetitiva.
Naturalmente, nem todos os concursos produzem os mesmos resultados.
Os mais eficazes costumam ter regras simples, objetivos claros e acompanhamento frequente. Além disso, devem estar alinhados com os comportamentos que a organização pretende reforçar.
Um erro comum consiste em premiar apenas o resultado final.
Sempre que possível, deve existir espaço para reconhecer evolução, consistência, colaboração e comportamentos positivos.
A experiência demonstra que, muitas vezes, o reconhecimento e o sentimento de progresso têm um impacto motivacional superior ao próprio prémio.
4. Promova momentos de convívio sem os tornar obrigatórios
Grande parte da performance de uma equipa depende da qualidade das relações entre os seus membros.
Quando existe confiança, a comunicação flui melhor. Quando existe confiança, os problemas resolvem-se mais rapidamente. Quando existe confiança, as pessoas estão mais disponíveis para colaborar e apoiar-se mutuamente.
Por isso, criar oportunidades para que os colaboradores se conheçam para além do contexto habitual de trabalho pode ser extremamente positivo.
Um almoço de equipa, uma atividade desportiva, uma celebração de resultados ou uma iniciativa solidária ajudam a fortalecer relações e a criar um maior sentido de pertença.
No entanto, existe um princípio importante que os líderes não devem esquecer.
Participação não é o mesmo que obrigação.
Nem todos os colaboradores valorizam este tipo de iniciativas da mesma forma. Alguns aderem naturalmente. Outros preferem manter uma separação mais clara entre a vida pessoal e profissional.
Ambas as posições são legítimas.
O objetivo destes momentos deve ser criar oportunidades para fortalecer relações, não criar mais uma obrigação na agenda das pessoas.
5. Passe tempo com os melhores performers
Quando surgem dificuldades numa equipa, é natural que os líderes concentrem grande parte da sua atenção nos colaboradores que apresentam resultados abaixo das expectativas.
O problema é que, muitas vezes, os melhores performers acabam por receber pouca atenção.
E isso representa uma oportunidade perdida.
Os colaboradores de maior desempenho também precisam de desafios, desenvolvimento e reconhecimento. São frequentemente eles que definem padrões, influenciam comportamentos e servem de referência para os restantes elementos da equipa.
Ao longo da nossa experiência, encontrámos dois perfis particularmente relevantes.
Por um lado, os Superstars, que procuram crescimento, desafios e novas oportunidades. Por outro, os Rock Stars, profissionais consistentes e fiáveis que garantem estabilidade e previsibilidade à equipa.
Ambos são fundamentais.
Passar tempo com estes colaboradores permite compreender aquilo que os motiva, identificar boas práticas e criar condições para que continuem a crescer.
Os melhores líderes não investem tempo apenas a corrigir problemas.
Investem também tempo a potenciar aquilo que já funciona bem.
6. Utilize plataformas digitais para reconhecer conquistas
Poucas ações têm um impacto tão imediato no engagement como o reconhecimento.
Apesar disso, continua a ser uma ferramenta subutilizada em muitas organizações.
Talvez porque se acredita que reconhecer alguém exige um prémio, um evento ou um processo formal.
Na realidade, os gestos mais simples costumam ser os mais eficazes.
Uma mensagem de agradecimento, um destaque numa plataforma interna, uma referência positiva numa reunião ou um elogio público podem ter um impacto muito superior ao esperado.
O reconhecimento funciona porque reforça comportamentos.
Quando uma determinada atitude é valorizada, aumenta a probabilidade de voltar a acontecer. É por isso que os líderes mais eficazes não reconhecem apenas resultados.
Reconhecem também esforço, evolução, colaboração, consistência e atitudes alinhadas com os valores da equipa.
As pessoas gostam de sentir que aquilo que fazem é importante.
E poucas coisas contribuem tanto para esse sentimento como saber que alguém reparou.
7. Seja um especialista e desenvolva talento
Os colaboradores seguem líderes em quem confiam.
E a confiança nasce da credibilidade.
Um líder não precisa de saber tudo, mas deve demonstrar competência, conhecimento e capacidade para apoiar a equipa quando necessário.
No entanto, a credibilidade não se constrói apenas através do conhecimento técnico.
Constrói-se também através da capacidade de desenvolver pessoas.
Os melhores líderes não se limitam a resolver problemas. Aproveitam situações do dia-a-dia para ensinar, desafiar e ajudar os colaboradores a crescer.
É precisamente aqui que o coaching desempenha um papel fundamental.
Fazer boas perguntas, incentivar a reflexão e ajudar alguém a encontrar as suas próprias soluções gera um impacto muito mais duradouro do que simplesmente fornecer respostas.
Poucas experiências são tão motivadoras como sentir que alguém acredita no nosso potencial e investe no nosso desenvolvimento.
E poucas ações geram tanto engagement como essa.
Conclusão
Existe uma diferença importante entre colaboradores satisfeitos e colaboradores envolvidos.
Um colaborador satisfeito pode cumprir aquilo que lhe é pedido. Um colaborador envolvido procura contribuir, melhorar continuamente e fazer parte do sucesso da equipa e do negócio.
Essa diferença raramente é criada por benefícios ou iniciativas pontuais.
É criada pela forma como os líderes comunicam, reconhecem, acompanham e desenvolvem as suas pessoas.
Por isso, o engagement não deve ser encarado como um projeto temporário nem como uma responsabilidade exclusiva dos Recursos Humanos.
Deve ser visto como uma consequência direta da qualidade da liderança.
Quando os colaboradores se sentem valorizados, ouvidos e desafiados a crescer, o engagement deixa de ser um objetivo e passa a ser uma consequência natural da cultura criada pelos líderes.
É precisamente por isso que as organizações com equipas mais envolvidas raramente são aquelas que investem mais em benefícios. São, quase sempre, aquelas que investem melhor na liderança.
